深圳 林峰
2006年初,哥伦比亚首都波哥大街头,热情的哈维尔向记者推荐当地的移动通信运营商。
"在哥伦比亚一共有三家主流的移动通信运营商,包括COMCEL、MOVISTAR和OLA。我推荐你使用前两个当中的任何一个,因为他们的用户数量比较多,而同一个运营商的用户之间通话费用要低得多。而且……"他故作神秘般向记者挤了挤眼睛,"COMCEL和MOVISTAR的移动通信设备供应商是两家中国企业。"在哈维尔那充满拉丁风味的汉语发音中,记者努力辨别出了这两家公司的名称:中兴和华为。
开放市场
无论华为还是中兴都已经在几年前开始了国际化的进程。他们在东南亚、印度、拉丁美洲和非洲都拥有大量的用户。然而同非洲和亚洲相比,拉丁美洲的市场无疑有着更大的吸引力。拉丁美洲市场是一个比亚洲市场更开放的市场,对外来企业的限制和不公正打击相对较少。而相对于非洲,拉美无疑拥有更大的通讯市场消费潜力。因为,毕竟拉美比非洲要富裕的多,他们的人均GDP甚至远高于中国。
当华为在印度市场屡遭重挫时,他们在拉丁美洲的业务却依旧有条不紊的展开。
2006年9月,据印度当地媒体报道,印度因为"安全问题",拒绝华为成为印度国有运营商Bharat Sanchar Nigam(BSNL)的设备供应商,同时再次阻止华为投资印度当地接近一亿美元的基础项目。
与此同时,华为公司宣布和乌拉圭最大的电信运营商Administración Nacional de Telecomunicaciones("ANTEL")签订了WCDMA商用合同。该合同是拉美地区第一个3G商用合同。
事实上,华为进入拉丁美洲市场已经6年多了,他们在拉丁美洲的8个国家内建立了自己的业务,华为的拉丁美洲地区总部设于圣保罗,拥有800名雇员。
而中兴在拉美地区的客户包括秘鲁和委内瑞拉的移动运营商Movistar以及巴西最大的手机綱ivo,该公司同时也是巴西唯一一家CDMA运营商。中兴还计划向阿根廷和哥伦比亚市场出售自己的手机产品。2005年中兴在拉丁美洲地区收入了4亿美元,2006年中兴计划将营收额再提升50%。
赢得运营商
虽然华为、中兴都在拉美市场取得了相当的成就,但是他们成功的道路却不尽相同。
2005年11月14日,华为公司与电信运营商Telefónica(西班牙电信)在西班牙马德里的首相府正式签署协议。根据协议,Telefónica和华为将在第三代移动通信3G(3G devices and solutions)和数字家庭Digital Home(宽带IP)等领域的创新研发方面开展合作。
西班牙电信从1990年代起就进入了拉丁美洲市场,在2000年收购美国南方贝尔公司在拉美的11家子公司后,就奠定了该公司在拉美的霸主地位,包括基础设施在内的总投资达700亿欧元。该公司在拉美有2100万固定电话用户,6300万移动电话用户和600万因特网用户。
俗话说,背靠大树好乘凉。有了和西班牙电信的全面合作,为华为公司进一步打开拉美市场打开了大门。由于历史的因素,西班牙的公司更易于在拉美市场上取得成功。而以西班牙电信合作者面目出现的华为大可借助西班牙电信的资源,利用二者的合作为帮助自己适应当地的政治、法律和文化环境,也易于树立自己一流电信设备供应商的形象,从而为当地运营商所接受。
当记者告诉波哥大一家哥伦比亚电信运营商的管理人员罗奇,华为正在与西班牙电信进行全面合作时,他告诉记者:"我不大了解中国的企业,但是西班牙电信选择的设备提供商肯定有相当的实力,我们乐于和他们进行可能的合作。"
华为"借壳生蛋"的战略主要分两方面,一方面争取西班牙电信在拉美的客户资源,另一方面利用西班牙电信合作者的形象招兵买马,大力推广自身品牌,加快实现华为的本土化。随后,这一战略很快奏效。2006年08月24日,西班牙电信(Telefónica)选择华为作为巴西Vivo GSM网络的主要供应商,为其建设可在未来向3G演进的GSM网络。
先同世界主流的电信运营商进行合作,树立企业的形象,然后借助这一形象和资源大举进军广大第三世界的二线市场,华为的"借壳生蛋"之法为华为赢得拉美运营商的合作铺平了道路。
而中兴走的是另外一条路,即通讯终端品牌路线。中兴不仅仅提供通讯设备,同样也是各种通讯终端的主要提供商,这一点与华为不同,华为在通讯终端上并不十分主动。他们利用终端产品的价格和质量优势吸引运营商的订单,同时提供包括通讯基础设施和终端在内的一揽子解决方案,促使运营商与自己进行全方位合作。一旦同某一个运营商达成全方位的合作,便可以利用终端的品牌效应树立自己的形象,进而扩大市场影响,形成良性循环,最终实现和运营商的一体化合作帮助自己在当地完成本土化,也让当地人接受自己的品牌。
