客户至上PK技术至上

　　2003年初,华为内部最为"重头"的大事远远不是"思科事件",而是一封源于上一年8月公司给总监级以上干部下达的<降薪倡议书>,倡议书下达后的半年里,华为再次以"运动"的方式在公司高管中传递"降薪"的动因和价值观:"自愿降薪只是大家理解压力传递的一种形式。最重要的是各级干部要认清责任,点燃内心之火,鼓舞必胜信心。"

　　2002年末,<华为的冬天>发布一年多后,华为遭遇了创业15年以来首次业绩下滑,公司合同销售额从上年的255亿下降至221亿元,利润更是从上一年的52亿元大幅减至12亿元。

　　2003年春节过后,华为人力资源部收到公司总监级以上干部自愿降薪10%的454份申请书,经审核后,华为批复了其中的362人。彼时,华为公司目前的副总裁洪天峰曾在内部讲话中谈到"总监级以上干部自愿降薪,并不能在多大程度上改善公司的财务状况,我想,其深层次的意义在于,体现了公司各级管理者在当前的行业环境下对公司面临的困难的一种认知态度,表达出我们中高层管理者与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心。"

　　同一时期,比自愿降薪谈得更多、更广泛的则是号召广大员工"提高人均效益"。华为内部统计,按2001年全球各大电信巨头的销售额统计,华为当年的人均销售收入与跨国公司相差3.5倍以上,在公司业绩与利润同时遭受行业不景气冲击的时候,提高人均效益成为华为2002年前后最为重要的管理目标。

　　2005年10月,任正非(任正非新闻,任正非说吧)在广东省政府一次沟通会上谈到华为自2002年确立的公司愿景、使命和战略时,他认为,经历了2000年前后IT泡沫之后"世界将来不会缺少高科技,缺少的是自然资源,这也许会成为真理",任说,华为成功的经验在于"我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话,'新三年,旧三年,缝缝补补又三年'来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能,而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此,当IT泡沫疯狂的时候,全球的主要通信设备制造厂家放弃了对现有的交换机的研究开发,而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时,我公司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。不幸的是全世界的运营商在IT泡沫破灭后,都是与中国电信的观点一致,不再盲目追求新技术,而更多地考虑网络的优化与建设成本,结果我公司在传统交换机供应量上,成了世界第一。"

　　华为在IT的泡沫中准确地抓住了"上帝之手"。而泡沫经济破灭后,西方公司对过去技术领先的战略产生怀疑,同时财务亦陷入紧张而不得不大量裁员,此间,华为"却坚信NGN一定会取代传统的交换机的,只不过这是一个漫长的过程,在NGN上也一直加大投入往前冲,下一代交换机我们又赶上他们,进入了世界前列。"任正非说,至2005年底,华为传统交换机占全球份额16%,而下一代交换机则占到世界总量的28%。

　　在这个一向以"技术"取胜的行当里,任坚守着商人的传统法则:"从企业活下去的根本来看,企业要有利润,但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的,股东是要给回报的,天底下惟一给华为钱的,只有客户。我们不为客户服务,还能为谁服务?"从此"客户是我们生存的惟一理由"成为华为价值观第一条。

　　2002年,经历了IT泡沫,谨慎前行的华为明确了公司的与西方公司"技术至上"相悖竞争策略:"质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求",并从而加速了公司对管理流程、人均效益的再造——一方面,流程再造加速了华为对客户的快速反应能力,另一方面,追求人均效益使华为在拥有中国本土的低成本优势同时得以继续挤压成本空间。

　　此间,据华为内部不公开的统计数据显示,大约2000名中层在公司的流程再造,以及追求人均效益的运动中或降职或出走。

　　"我们保持变革,就是要建立以客户为中心,以生存为底线。"彼时,华为已经意识到,通讯行业实际仍是投资类市场,网络使用周期大都在10-20年之间,那几年的全球电信业疯狂追逐3G等前技术前沿的作法,最终还将会在利润与经营目标的驱动下回归理性,技术的升级其最终目标依然是"网络增值"。

　　无限接近成本与效益的极限

　　2005年1月,孙亚芳代表华为公司1999-2004年董事会向持股员工代表汇报<董事会工作报告>时总结说,本届董事会任职期间,华为经历了行业从高涨-泡沫-衰退-复苏的最艰难时期,华为的逆势成长归功于"我们抓住了泡沫时期的发展机会,公司高层也洞察了IT业繁荣背后的萧条,未雨绸缪开始调整华为的商业模式和人力资源政策。"