国内市场绝不放弃

　　“不是因为国际化让TCL陷入困境，如果没有国际化TCL是活不下来的。”李东升的国际化拓展备受争议，刘飞是坚定的支持者。

　　1998年TCL进入手机业，在“手机狂人”万明坚的带领下创造盛极一时的辉煌，2005年年底，TCL手机亏损达20亿元，将之前的资本积累消耗殆尽。今年第二季度TCL手机业务扭亏为盈，盈利600万元，这是TCL手机2004年第三季度以来首次取得季度盈利，得益于从阿尔卡特取得的GSM专利技术和海外销售网络，海外业务占其总营业额的82%。从面向分销商为主的国内生产商过渡为以运营商为主的国际生产商，并建立了国际化运营架构和基础管理体系。手机业务的成功，为TCL继续国际化战略注入一针强心剂。

　　刘飞直言：“我们在逆境中所取得的成绩，将给那些还在置疑TCL走国际化道路的人们以最有力的答案。”

　　人们理解的国际化是先在国内作好再慢慢向外延伸，也意味需要在国外、国内“两线作战”，但我国国产手机企业的国际化战略似乎脱离人们对国际化的理解，在国内市场份额水银泻地般下滑中，集体飘洋过海求生。据信息产业部统计数据，今年上半年，国产手机GSM/GPRS手机产品的出口增速达到78.3%，比去年同期提高45个百分点。TCL、夏新、联想移动的出口增速超过250%，波导、夏新、TCL等厂商的海外销量累计已突破千万台。

　　据了解， 2004年开始TCL手机营业额持续下滑，营业比重由去年上半年的41%下跌至本年度上半年的18%，国外收入增长大大超过国内市场销售，不仅是TCL一家，打一场后方的国际战役，是否意味着他们的“生命”将更加脆弱？

　　“我们拿出10多亿巨资处理国内经销商、供应商、员工、客户问题，绝对不是为了放弃，是为了从头再来。如果在中国市场都做不好，凭什么做国际化？TCL手机永远不会放弃中国市场，退一步是为了进两步。国际市场给了我们调整国内市场的时间和可能。”刘飞说。

　　赛诺调查机构副总叶平也发出警告，国产手机品牌截至今年5月在国内市场的占有率已下降到29.4%，如果只靠海外市场，这一比例可能继续下降，国产手机必须把重心重新转移到国内市场上来，否则他们的出口会失去根基。

　　为了止血，伤害是不可避免的

　　成功太快，在挫折中了解了自己的局限，而后变得成熟。TCL通讯经过6年的发展有过辉煌有过教训，去年把该交的学费都交了，也从机会主义、华而不实的模式变为务实求稳。

　　刘飞曾与万明坚一同毕业于成都电子科技大学，2001年4月加盟TCL时是时任TCL移动总经理的万明坚以百万年薪招揽的“海归”，拥有丰富的海外业务经验，其后一度离开。

　　2004年底，刘飞“受命于危难之时”重新回到TCL通讯，他接手的是一个“烂摊子”——与阿尔卡特的合资公司(T&A)和国内手机业务双双巨额亏损。为整合付出巨额资金后，从2005年开始，TCL将主要精力放在中低端手机上，在国内市场收缩非常明显，尤其在营销渠道上，原来超过5000人的庞大销售体系缩减为2000人，原有的国内经销网点也减少了60%以上。瘦身后的TCL渠道负荷明显降低，TCL手机在国内转入以消化库存、清洗包袱为主的调整阶段。在海外主要向阿尔卡特品牌倾斜，并于2005年5月17日，从阿尔卡特全资子公司AlcatelParticipations(AP公司)手中收购阿尔卡特，通过AP直接在T&A持有的45%股权，全资控股AP。2005年7月，为使TCL和阿尔卡特发挥出协同整合优势，刘飞对旗下手机业务进行战略重组，横向打通TCL移动和T&A原来相互独立的两条线。凭借阿尔卡特品牌良好的信誉和产品质量，在海外市场主打Alcatel品牌，增长迅速，特别是欧洲、拉丁美洲市场增长很快。随后，将AP以及TCL通讯旗下公司强行整合为统一的研发中心和生产、销售的体系，将AP公司600多名法国雇员缩减到100多人。

　　“当时摆在TCL手机面前只有两条路：一是选择生存，二是选择死亡。选择生存是需要勇气的，因为首先要动大手术止血。TCL通讯的战略发展是绝对正确的，包括收购阿尔卡特，只是战术上出了一些差错。去年底才真正完善的TCL通讯核心领导团队要做的是，充分发挥TCL通讯与阿尔卡特的长处，将双方的短处去掉。”刘飞说。

　　去年12月，整个公司的流动资金还不到4000万元。今年2月TCL通讯成功融资5.88亿港元，其中负责研发的捷开通讯(JRDC)向第三方也融得3亿多港元。9亿元资金给TCL通讯输入了充足的血液和动力，到今年第二季度就自然扭亏。