然而，由于没有属于自己的无线网络，有线服务商蚕食传统通信市场的步伐受到一定限制。

　　正是在这种情况下，近年来实施加速扩张战略的AT&T开始转变竞争的规则，把自己广泛、跨领域的网络优势发挥到极致，起到同时应对多领域竞争对手的目的。通过将固话与移动通信“联合”的计划，AT&T编织了一张巨网，在对竞争对手形成压力的同时，势必加强自身客户的忠诚度。

　　虽然AT&T的“联合”计划并没有太多价格优势可言，但它的引人之处已经不是单纯的价格，而是一个大型“社区”。换句话说，如果用户通过电话联系的许多朋友都是这个“社区”的一员，那么对他来说，加入这个“社区”意味着更多实惠。这种“社区”用户间的互动关系无疑将加深凝聚力，使AT&T原有用户很难愿意离开这一“社区”。

　　“这项计划巩固了我们的基础，它向用户提供了实实在在的东西，让他们在面对其他有竞争力的服务时，仍然坚持选择我们，” 集团总裁拉尔夫·德拉维加说，“我们认为没有对手能在这方面和我们竞争，有线服务商将难以把我们的客户夺走。”

　　马克·温瑟说，此前，通信运营商一直为在某个领域提供最大范围的服务而竞争，追求“我的服务范围比你大”；如今，这种竞争变成了“谁能够为通信用户提供最大的免费社区”。

　　美国《商业周刊》就评论说，仅仅在天价合并发生数周后，“美国最大的电信运营商就开始向外界展示规模的重要性了。”

　　价格战风起云涌

　　事实上，包括Cingular在内的美国主要移动通信运营商此前就已经向客户推出了一定程度上的无限制通话业务。只要加入运营商的套餐服务，每月支付一定金额费用，该运营商的任何用户手机拨打或者接听移动网内通话都不计任何费用。

　　比如，对于个人用户来说，Cingular此前就提供了60美元至200美元每月不等的5种包月套餐服务。申请这些套餐服务的客户可以享受900分钟至6000分钟不等的“任何时段无线通话”，在晚间和周末时段的通话则完全免费，而属于现Unity项目内的移动用户间通话也完全免费。此外，用户还将享受国内长途、漫游、语音信箱、来电转接和三方通话等服务。

　　值得一提的是，如果消费者没有将本月可用的“任何时段通话”时间用完，那么公司将把这些未使用的时间累积到下一月中，而不会自行取消。

　　综合考虑这些服务内容，上述费用相对于美国人个人平均年收入数万美元的水平来说并不昂贵。

　　此外，对于不同用户群，美国的通信运营商还根据他们的特定需求制定相应资费标准，提供针对性服务，以争取在激烈竞争中赢得更多用户，立于不败之地。比如，AT&T的一种每月资费50美元的套餐，可以打550分钟“任何时段通话”。消费者如再加一个手机组成“家庭组合套餐”，每月只需增加不到10美元，即可享受这两个手机之间的通话免费。

　　AT&T的主要对手、美国第二大通信运营商Verizon正在得克萨斯和佛罗里达州进行名为“韦里逊自由”的免费通话试点项目。用户在申请这项服务后，自己的移动电话和家庭电话间的通话将完全免费，用户还可享受到语音邮件等服务，固话和移动电话也将并入同一账单。

　　马克·温瑟说，在通信市场高度发展、通信媒介多样化的今天，AT&T打造免费通话“社区”，提供一站式服务的举措非常合乎逻辑，也符合时代发展趋势。对于一些美国人来说，即使电话账单上的金额比原来略高，他们也还是可能加入AT&T的“社区”，因为所有服务和收费可以便捷地集中到一个账单上。

　　马克·温瑟认为，面对AT&T的攻势，美国其他通信运营商势必将采取新的市场策略予以应对，或者再打价格牌，或者扩展自身无限制通话的网络。

　　做大？做精？是个问题

　　“联合”计划显示出AT&T的规模优势，与此对应的是其过去十多年中大步伐的扩张战略。从上世纪90年代开始，西南贝尔公司(Southwestern Bell)在时任首席执行官爱德华·惠塔克(Edward Whitacre)的领导下发起十多轮并购攻势，相继把多家区域性通信运营商纳入旗下。在与AT&T完成并购后，新公司仍然使用AT&T品牌。

　　而在与南方贝尔合并后，AT&T拥有的固定电话线路已经有6000多万，超过Verizon的4000多万。

　　不过，失去美国固定电话业务老大头衔的Verizon似乎并没有过于理会AT&T不断扩张的市场战略。相反，过去几年中，Verizon一直在寻求“瘦身”。

　　2002年，Verizon以40亿美元出售了自己在亚拉巴马、密苏里和肯塔基三州127万条线路的电话业务；2005年，公司以16亿美元出售了在夏威夷的70万电话业务；2005年底，Verizon以21亿美元出售了自己在多米尼加共和国的电话业务。